提到百度，你腦海中第一個想到的是不是李彥宏先生?而此次，投投想給你介紹另外一個人——徐勇先生，早年他曾與李彥宏先生一起從硅谷回國創(chuàng)建了百度。這一期，投投就與你分享徐勇先生的一篇文章，文中他詳細講述了百度創(chuàng)建過程中的一些鮮為人知的故事以及過程中他的經(jīng)驗總結(jié)。

多說一句，在2000年年底時，美國納斯達克股市突然崩盤，網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破裂，這對當時中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，許多公司面臨倒閉。剛剛創(chuàng)立不久的百度雖然在網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫之前獲得了第二輪融資，但是處境也十分險惡。而百度公司選擇轉(zhuǎn)型，最終逆襲而上，現(xiàn)在回過頭來再看這段經(jīng)歷，或許能給如今同樣處在市場環(huán)境下行當中的你一些啟發(fā)。

【相識李彥宏】

1982年，我就讀于北京大學生物系，1989年完成生物學碩士學位后，我便赴美留學，隨后任加州大學伯克利分校博士后。后來，我先后任職于兩家跨國高新技術公司，并在其中擔任高級銷售經(jīng)理。

1990年，在一場同行聚會上，我認識了馬東敏(李彥宏的妻子)，當時她剛畢業(yè)，在一家生物公司做銷售。由于我們兩人既是中國人，又是同行，所以很自然地成為了好朋友。

1997年，我通過馬東敏認識了他的丈夫李彥宏。Robin(李彥宏)和我都畢業(yè)于北京大學，后來他又在美國布法羅紐約州立大學完成了他的計算機科學碩士學位。畢業(yè)后，Robin還擔任了道·瓊斯公司高級顧問，道·瓊斯公司的實時金融系統(tǒng)就是他設計的，而且這套系統(tǒng)至今仍被廣泛地應用于華爾街各大公司的網(wǎng)站，其中包括《華爾街日報》的網(wǎng)絡版，同時他還是國際互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——INFOSEEK的資源工程師，是新一代的互聯(lián)網(wǎng)技術領域?qū)＜摇?/p>

Robin對互聯(lián)網(wǎng)非常感興趣，并且十分認可硅谷的創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)機制。1998年，他出版了《硅谷商戰(zhàn)》。這本書記錄了1994年以來，硅谷幾家大企業(yè)之間的商業(yè)競爭，并進行了一系列深入的分析。比如，技術本身不是惟一的決定性因素，商戰(zhàn)策略才是決勝千里的關鍵;要允許失敗;讓好主意有條件孵化;要容忍有創(chuàng)造性的混亂;要有福同享等。

和Robin一樣，我同樣為硅谷散發(fā)出的創(chuàng)業(yè)氣息而著迷。恰巧在1998年這一年，我成為了大型專題紀錄片《走進硅谷》的制片人之一，而我們拍攝《走進硅谷》就是希望能夠客觀地反映硅谷的發(fā)展歷程，并探求硅谷成功的基因。

于是我便經(jīng)常找Robin一起探討硅谷和互聯(lián)網(wǎng)，兩人逐漸加深了了解并有了志同道合的感覺。在我拍攝《走進硅谷》時，非常有意思的一次經(jīng)歷是， Robin扮成了記者，旁聽攝制組對雅虎創(chuàng)始人楊致遠的采訪。

【創(chuàng)建百度】

1999年，美國全國上下都籠罩在互聯(lián)網(wǎng)的熱潮之中，所有人都在談論「網(wǎng)」，我們預感到中國的互聯(lián)網(wǎng)今后將會有一個非常好的發(fā)展。

11月的一天，Robin約我到他家談「大事」，第二天我應約而來。當時，Robin拿出一份保密協(xié)議，并對我說我們回國做一家互聯(lián)網(wǎng)公司吧。我有些驚訝，但很快又很坦然，因為這在美國是一種常見的商業(yè)習慣。于是，我便在保密協(xié)議上簽了字。

創(chuàng)業(yè)的沖動，使我和Robin走到了一起。后來，我們兩人便一起寫好商業(yè)計劃書，當時我們確定的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然后賣給門戶網(wǎng)站。商業(yè)計劃書寫好后，我們便開始一同尋找風險投資。

經(jīng)過一番努力，有三家投資機構表示愿意給我們投資，最終經(jīng)過幾輪艱苦的談判，其中的兩家投資機構決定給我們投資120萬美元。敲定了投資，我們便從美國硅谷回到了中關村，并創(chuàng)立了百度在線網(wǎng)絡技術(北京)有限公司。

最初，公司的辦公地點設在北京大學的「資源賓館」里。之所以把公司選在這里，主要有兩個原因：

1)可以節(jié)省辦公費用，當時融到的120萬美元原本計劃半年用完，但我們兩人認為應當精打細算，爭取能夠支撐一年;

2)北大資源賓館離北大和其他高校都很近，便于找學校的老師和學生做兼職。對于百度而言，當時我們的首要任務就是搭建一個技術研發(fā)團隊，于是我們便把目標鎖定在了北京大學計算機系副教授劉建國身上。劉建國曾主持開發(fā)過國內(nèi)第一個大規(guī)模中英文搜索引擎系統(tǒng)——天網(wǎng)，所以當時他是中文搜索的先行者和領軍人物。

那時讓他選擇加入我們兩個人的初創(chuàng)公司的確需要非常大的勇氣，畢竟在美國95%以上的小公司都會在3年內(nèi)自動消失，而且北大副教授的職位不是誰都能輕易放棄的，但后來我們問劉建國為什么加入時，劉建國說他意識到只有創(chuàng)業(yè)才能推動搜索引擎技術的開發(fā)，并讓技術實現(xiàn)價值，于是便加入了我們。

隨后，我們又招了一些北大、清華、中科院、交大的碩士畢業(yè)生，這些人個個都是寫程序的高手，于是我們便開始從事軟件體系的總體設計，并分工寫程序。

我和Robin是比較典型的海歸派創(chuàng)業(yè)者，和大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，帶回來的是硅谷的創(chuàng)業(yè)文化。在公司創(chuàng)業(yè)初期，我們一直專注于技術，給自己的定位就是搜索服務后臺供應商，我們還做了產(chǎn)品計劃。我們把主要精力一直放在核心技術(高端)的開發(fā)。在我們的團隊中，技術人員比例一直保持在50%左右，而在做技術提供商時還高于這個數(shù)字。

【公司轉(zhuǎn)型】

最初，我們將百度定位為是像美國Inktomi公司一樣做門戶網(wǎng)站的后臺搜索技術提供商，也就是網(wǎng)民在門戶網(wǎng)站上使用搜索時，搜索請求可以被轉(zhuǎn)到百度的服務器，每個搜索收取一定的費用，Inktomi正是靠這種模式成為了雅虎等門戶網(wǎng)站的幕后英雄并獲利頗豐。

經(jīng)過4個多月的開發(fā)，「百度1.0」終于問世。開發(fā)出產(chǎn)品后，李彥宏和我便四處出擊，做起了兼職銷售，但事情并沒有太多進展。2000年5月，在投資人的幫助下我們終于迎來了第一個客戶——硅谷動力，每年收取8萬美元的服務費。

在擁有第一個客戶后，百度的道路變得平坦了很多。2000年6月，我們正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，并全面進入中國互聯(lián)網(wǎng)技術領域，憑借著先進的中文搜索引擎技術，我們陸續(xù)拿下了一系列的重量級客戶：2000年8月，開始服務搜狐;2000年10月，開始服務新浪;2001年1月，開始服務263;2001年2月，開始服務TOM……

因為研發(fā)和銷售進行得都很順利，在2000年9月百度成立9個月的時候，我們又進行了第二輪融資，獲得美國風險投資機構DFJ(德豐杰)和IDG(國際數(shù)據(jù)集團)的1000萬美元投資。

然而在2000年年底時，美國納斯達克股市突然崩盤，一直被某些人詬病為「泡沫」的網(wǎng)絡經(jīng)濟也在一夜間破裂，這對當時的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊。

雖然我們我們剛剛獲得第二輪融資，在短期內(nèi)不必太擔心生存問題，但是我們并沒有占據(jù)最大的市場，特別是專業(yè)搜索引擎門戶的出現(xiàn)讓我們不得不重新思考百度的商業(yè)模式。

而且，此時我們面臨著一個非?？鄲赖膯栴}：盡管百度在細分市場已做到中國第一，但卻并尚未實現(xiàn)盈利。這其中的主要原因是，重視內(nèi)容的門戶網(wǎng)站并不看重搜索，所以百度能收取的費用并不多;又由于受網(wǎng)絡經(jīng)濟衰退的影響，很多客戶都提出了降低費用的要求，某知名網(wǎng)站甚至還一再拖欠費用。

這時，我們面臨著轉(zhuǎn)型這一艱巨任務。盡管我們前后借鑒并嘗試了兩家美國公司的業(yè)務模式，但都失敗了。后來經(jīng)過一系列的考慮，Robin決定借鑒Overture的商業(yè)模式，讓自己的搜索引擎直接面對網(wǎng)民，靠競價排名廣告贏利。

2001年8月，我們正式推出了面向終端的專業(yè)搜索引擎門戶Baidu.com;2001年9月20日，Baidu.com開始競價排名業(yè)務：第一天的收入是1.9元，第二天是3元多，第三天超過了10元，第五天超過了200元，隨著時間的推移，百度的收入始終保持著令人吃驚的增長曲線，在2003年的第二季度，百度現(xiàn)金流方面的各項指數(shù)全部為正，并開始全面盈利。

【融資與花錢】

現(xiàn)在想來，與百度同時期一起創(chuàng)立的公司一開始都發(fā)展得很好，但是網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破裂后，許多公司都倒閉了，最后只有少數(shù)幾家存活下來并且發(fā)展壯大進而盈利了。我想，這應該是主要得益于在網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破裂出現(xiàn)后，百度對商業(yè)模式的調(diào)整及對資金的良好控制。

其實，對于任何一個創(chuàng)業(yè)公司來說，控制好融資及花錢都至關重要，我很多創(chuàng)業(yè)的朋友也都在資金控制方面踩過許多坑。在這里，我也想分享一下自己對于如何正確融資和花錢的看法。

1) 如何融資?

有些創(chuàng)業(yè)者常常認為，一個好的想法和市場前景的方案一定會有好的風險投資來投資，但是現(xiàn)實中他們經(jīng)常碰壁。這是因為投資人總是希望最大限度地降低風險，然后才是看盈利。投資人在選擇項目時往往采用風險排除法，他們每天面對大量的商業(yè)計劃書，所以要迅速從商業(yè)計劃書中掃描出缺點并且迅速判斷篩選。

許多創(chuàng)業(yè)者在和投資人談過以后，常常感覺很奇怪，為什么投資人只字不提項目優(yōu)勢呢?這是因為創(chuàng)業(yè)者和投資人的角度是相反的，創(chuàng)業(yè)者往往看到的是項目的優(yōu)點，而投資人往往是先看項目的缺點或者是評估風險有多大，任何創(chuàng)業(yè)者在融資時都必須要認識到這個問題。

2) 如何花錢?

我身邊很多的創(chuàng)業(yè)朋友融資很成功，但后來因為燒錢太厲害，公司都垮掉了。關于燒錢，我一直堅持的理念就是：這不僅僅是管理上的問題，更涉及到領導者責任感的問題。因為投資人對公司投入資金，這是基于他們信任公司的領導者，也是信任公司整個團隊，所以在資金控制上公司的領導者一定要負起自己的責任。