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多頭管理是什么意思(分工合作與多頭管理)

 

面對多頭管理,我們該怎么解?

 

小Z是一家民營企業(yè)的人事行政經(jīng)理,公司最高管理層由總裁,常務(wù)副總裁及3位副總裁組成,直屬上級(jí)是常務(wù)副總裁。人事行政事務(wù)比較繁雜,千頭萬緒,難免會(huì)與每位領(lǐng)導(dǎo)都有交集。人事行政工作又是與各業(yè)務(wù)部門緊密相關(guān)的,難免,各位副總都要指點(diǎn)一二。領(lǐng)導(dǎo)多,交集多,意見多,指揮多,自然就形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)的局面。

官大一級(jí)壓死人啊,聽說的,不聽說的,有時(shí)真是很難拿捏,尤其是在領(lǐng)導(dǎo)意見沖突和不一致的時(shí)候,更是左右為難。

領(lǐng)導(dǎo)意見多,目標(biāo)也多,任務(wù)也多,讓小Z感覺力不從心,無所適從。

從管理角度講,一個(gè)人受2個(gè)人同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)和指揮,導(dǎo)致的最終結(jié)果就是,任務(wù)時(shí)間無法正常協(xié)調(diào),影響工作結(jié)果。

這種多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況,在等級(jí)色彩深厚的組織中較為常見,民營企業(yè)就更為常見,相對來講在外企這種情況會(huì)少很多。

有些民營企業(yè),官僚作風(fēng)可能比國企還要更甚,再加上“本位”主意思想,更助長了某些領(lǐng)導(dǎo)的越級(jí)管理,凡事都要指手畫腳,該不該自己管的,都要評(píng)頭論足一番。

 

面對多頭管理,我們該怎么解?

 

只要是官比你大的,就都是你領(lǐng)導(dǎo),你都得聽,尤其是即是領(lǐng)導(dǎo),又是股東的,那就更是如此。

多頭管理,會(huì)給企業(yè)帶來更多的管理問題,主要體現(xiàn)在

一、各自為政,缺乏統(tǒng)籌,影響行動(dòng)一致性

二、管理尺度不一,影響工作結(jié)果

三、增加內(nèi)部消耗,降低工作效率

面對這種情況,怎樣才能左右逢源,即解決問題,又不得罪領(lǐng)導(dǎo)呢。

一、服從安排,專于核心

作為下屬,在面對多頭領(lǐng)導(dǎo)管理的時(shí)候,不能報(bào)怨,首先要服從安排,根據(jù)自己的核心工作職責(zé),將來自于多個(gè)管理者的任務(wù)和要求進(jìn)行排序,按輕重緩急,逐一處理。

二、勤于溝通,及時(shí)匯報(bào)

為保證領(lǐng)導(dǎo)放心將任務(wù)交給你,溝通清楚任務(wù)目標(biāo)和要求非常重要。另外,要主動(dòng)在關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)或節(jié)點(diǎn)進(jìn)行匯報(bào),讓領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻掌握工作進(jìn)度,進(jìn)而放心讓你去處理。

 

面對多頭管理,我們該怎么解?

 

三、隨機(jī)應(yīng)變,換位思考

面對多頭領(lǐng)導(dǎo)時(shí),需要技巧的答復(fù)和應(yīng)對。尤其是在你要延遲或是婉拒非直線領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)的時(shí)候。理由一定要充分,時(shí)機(jī)要選對,言語要中性,不能直接用否定詞,不要當(dāng)時(shí)反駁或拒絕,駁了領(lǐng)導(dǎo)面子。

還有一項(xiàng)重要的就是換位思考,從領(lǐng)導(dǎo)角度出發(fā),思考任務(wù)的目的和意義,對于公司有利的事情,一定要承擔(dān),并盡全力促成。

四、理清關(guān)系,不扯皮,不推諉

對于復(fù)雜的上層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,我們一定要理清楚。多頭領(lǐng)導(dǎo)中的上下級(jí)關(guān)系,平級(jí)關(guān)系,利害關(guān)系,利益關(guān)系,都需要搞清楚,這些都是我們制定工作計(jì)劃和匯報(bào)的重要依據(jù)。多頭管理下,哪些要匯報(bào),匯報(bào)給誰,怎么匯報(bào)。哪些要抄送,抄送給誰,都需要我們?nèi)プ屑?xì)考量和權(quán)衡。

作為被多頭管理的下屬,怎樣讓既讓領(lǐng)導(dǎo)舒服,也讓自己平安著地,是最重要的。

最后,最重點(diǎn)的一點(diǎn)是,不要自作聰明的利用領(lǐng)導(dǎo)之間的不和,搬弄是非,以免搬起石頭砸了自己的腳。領(lǐng)導(dǎo)之間也許有不同意見,甚至是不和,也有可能互相拆臺(tái),但只要是涉及企業(yè)最高利益,領(lǐng)導(dǎo)們一定是團(tuán)結(jié)一心,一致對外的。

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