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“幸存者偏差”指的是人們往往給成功者戴上光環(huán)，以為是他們的行為導致了他們的成功，其實也有可能他們的做法是錯的，只是幸存下來了而已。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)也是這樣。研究那些失敗的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不僅能幫我們平衡典型“幸存者偏差”帶來的問題，對于后續(xù)的投資或是創(chuàng)業(yè)，也都有重要的借鑒意義。

CB INSIGHTS 對于因為種種原因失敗的創(chuàng)業(yè)公司們進行了追蹤研究，他們的報道也獲得了國外創(chuàng)業(yè)者和投資人的持續(xù)關(guān)注。真格基金對于這篇文章進行了編譯整理，在分析了 178 家失敗案例之后，我們發(fā)現(xiàn)了哪些創(chuàng)業(yè)者雷區(qū)?

那些死掉的創(chuàng)業(yè)公司和不死的創(chuàng)業(yè)精神——178個創(chuàng)業(yè)失敗案例分析

本文編譯自 CB INSIGHTS

在分析了了 178 家創(chuàng)業(yè)失敗的公司，并對于這些公司的創(chuàng)始人、投資者、競爭對手、早期員工等等進行訪談之后，我們發(fā)現(xiàn)大部門死掉的公司都是在融資之后的 20 個月，或者融資額到達 130 萬美元的節(jié)點。

缺錢、被更大的玩家擠出局、產(chǎn)品沒能滿足市場需求、招不到合適的人、欺詐、投資者退出、供應(yīng)鏈等等問題都可能引發(fā)一家早期公司的出局。

在此，我們從 178 個案例中精選出了具有代表性的案例，與大家分享。

SunEdison：從華爾街之星到破產(chǎn)

SunEdison，太陽能電力公司

“從本質(zhì)上講，SunEdison 是一家沒有什么新意的建筑公司，通過風險管理從投資者那里獲得信任。但是后來這家公司的高層領(lǐng)導們卻不愿如此，他們想要做一家科技公司。”

Walgreens 關(guān)閉 Drugstore.com

Drugstore.com，美國在線藥店

美國連鎖藥店 Walgreens 想要確保他們可以投入更多的資源給 Walgreens.com，而 Drugstore.com 以及 Beauty.com(之前收購的兩家在線零售商)則會分散公司的資源和注意力。

說到底，電商最重要的是不斷獲得新的顧客、提高交易頻率以及交易規(guī)模，當這兩個域名退出海淘的歷史舞臺時，Walgreens 已經(jīng)開始在以上這些方面發(fā)力了。

百萬融資退還 VC，GoZoomo 關(guān)店

GoZoomo，網(wǎng)上二手車平臺

“我們試圖建立起快速擴展的企業(yè)，但后來意識到這樣的業(yè)務(wù)模式并不能很好地運行。早期企業(yè)獲得的投資最好是能用在更好的用途上，而不是把資本放在銀行里，然后期待幸運降臨。”

Picturelife 在被收購 18 個月后關(guān)閉

Picturelife，照片存儲服務(wù)

“云存儲不再能引起用戶的興趣。當谷歌和亞馬遜都搶占了云照片存儲的市場，我認為隨著時間的推移，小的玩家會面臨巨大的挑戰(zhàn)。”

為什么我們關(guān)閉 Hivebeat

Hivebeat，校園社交活動平臺

我們已經(jīng)嘗試了所有我們想要嘗試的事情，但也清楚的認識到了錯誤在哪里：

我們并沒有找到真正的產(chǎn)品和市場的契合點，而是打造了一個對于利基行業(yè)太過平常的產(chǎn)品——它并不是一個“10 倍”的產(chǎn)品,也就是雖然比競品更漂亮，但是在利基市場中并不夠出色。

無論是產(chǎn)品還是營銷，我們試圖在同一個時間做太多的事情。

基于交易的商業(yè)模式難以預(yù)測收入，這使得我們的增長曲線看起來像過山車。

Uber 競爭對手 Karhoo 在 2.5 億美元的融資后死掉

Karhoo，專車服務(wù)公司

在過去的 18 個月里，倫敦，紐約，新加坡和特拉維夫等世界各地的 Karhoo 員工不遺余力地努力使 Karhoo 取得成功，很多人甚至是不要薪水的工作。不幸的是，公司的財務(wù)狀況非常糟糕，而且沒有辦法找到新的支持者。

Karhoo 的業(yè)務(wù)模式需要一定的用戶規(guī)模和密集的資本作為基礎(chǔ)，然而，它似乎沒有達到所需要的消費者量級。

億萬富翁維諾德·科斯拉的生物燃料夢想失敗

KiOR，生物燃料公司

關(guān)于公司的失敗該由哪一方負責，創(chuàng)始人化學工程師，還是首席執(zhí)行官……各方都莫衷一是。但是大多數(shù)人都同意 KiOR 在困境時期做出的雇傭決定是非常糟糕的。實驗室里的博士研究員占多數(shù)，但卻缺乏具備技術(shù)操作經(jīng)驗的人來使用能源設(shè)施，這給 KiOR 造成了很大影響。

Prismatic 關(guān)閉新聞應(yīng)用

Prismatic，新聞閱讀 APP

“四年前，我們開始建立一個個性化的新聞閱讀器，希望改變?nèi)藗兿M內(nèi)容的方式，” Prismatic 團隊在一篇博客中寫道。“對于你們中的很多人，我們做到了。但我們也意識到內(nèi)容分發(fā)是一個艱難的業(yè)務(wù)，而我們的成長速度沒能追趕上用戶不斷升級的需求。”

PepperTap 的故事

PepperTap，印度線上日用品配送公司

“隨著我們進入中小城市，發(fā)現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)更加的分散和低效——這需要更多的資源和投入才能進一步改造，但我們無能為力。雖然印度城市2線和3線城市正在實現(xiàn)當日達的城際物流配送，但是 3 線城市之外的地方盡管已經(jīng)通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了與電子商務(wù)的連接，但是，很多人有時候需要等待 30 天才能收到他們的訂單。”

從Edtech的失敗中學到的

SharpScholar，學習者實時分析工具

教育行業(yè)中的利益相關(guān)者們，從學生，教師到行政管理人員和政府，相互之間聯(lián)系非常緊密。這意味著如果老師想使用新的工具或軟件，他必須要得到學生、學校政策和預(yù)算、甚至管理部門的批準。

“在 SharpScholar，我們創(chuàng)造了一個高度依賴的產(chǎn)品 ——產(chǎn)品的使用需要學生和管理員的批準，但這也導致了各方之間的關(guān)系在原有的基礎(chǔ)上變得更加復(fù)雜。我們獲得的經(jīng)驗是要最大限度地減少或消除產(chǎn)品使用者之間的復(fù)雜關(guān)系，教師們并不喜歡經(jīng)過別人批準才能實用的工具。”

遺憾退場的外賣公司

Take eat easy, 歐洲 O2O 外賣公司